鈴木(ありえる)です!

「全員がリーダーシップを発揮する集合天才の価値創造チーム」づくりをしています。


大学のボート部での経験から、「全員がリーダーシップを発揮する創造的な組織づくり」をしたいと思いました。
リクルートを経て、ベルノートという組織コンサルティングの会社を立ち上げ、
ベトナムでもコンサル会社の立ち上げ、大学で日本的経営を伝えてみて、
創造的な組織は、結局、一人ひとりがたまかつ(魂から成し遂げたい活動)を明確にし、相互補完しあう集合天才チームが
社内外で連携しあう生態系(eco-system)をなしていることなのだと考えています。

Profile

鈴木(ありえる)利和

組織コンサルタント 合資会社ベルノート無限責任社員 大学の体育会での強烈なフロー体験から「全員がリーダーシップを発揮する創造的な組織づくり」に興味をもつ。1991年株式会社リクルート入社  2000年合資会社ベルノート設立 2010年 HRIベトナム設立を請け負う 2012年地域エネルギー創発ネット設立
2001年に多摩大院(MBA)にて、田坂先生から「複雑系の経営論」紺野先生から「知識創造の方法論」を学ぶ。
 
リクルートでの経験、ベトナムでの経験から、日本の閉塞感は、人は自ら価値創造しなければ、お金のために意味を感じないことに時間とエネルギーを使うことになってしまうところにあるのではないか? そのことが日本の幸福度を下げてしまっているのではないか?デザイン思考だけでは、協力しあって価値創造する組織にはならない。価値創造するチームには、「たまかつ(魂から成し遂げたい活動)」を明確にし、たまかつを生きることを支援しあい「発達段階※」を高めあう場が必要と思いいたりありえる楽考を主催している。

2018年

2018年 成人の発達理論を組み込んで、『ビジョナリー・カンパニーカンパニー2』の第5段階のリーダーを集合天才で輩出することを目指す

大学院の同窓生の小森谷さんの『『週イチ・30分の習慣でよみがえる職場』で紹介されていた、Robert Kegan、Kurt W. FISCHERの成人の発達理論に興味を持ち、Robert Keganの『なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか』『なぜ人と組織は変われないのか ― ハーバード流 自己変革の理論と実践』加藤洋平さんの『成人発達理論による能力の成長 ダイナミックスキル理論の実践的活用法』と読み進むうちに、ハラスメントや抑圧は自己主導段階のでトップに立ち、自分とは違う考え方の人に耳を傾けられなかった人ではないか、

2017年

ありえる楽考を始める

TTPSゲームで決めた、「24時間以内に取り組む第一歩」を実践してみての振り返りをZOOMで行ったところ、ことのほか好評で、継続したいと言ってもらえることが続き、であれば、この振り返りそのものをサービスにしたらいいではないかということで、4人組で毎週同じ時間に振り返るありえる楽考が始まりました。

2016年

見出し

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2015年

TTPSゲームを開発

3月 ベトナムでの第2の拠点として、ホーチミンのホテルのマネジメントに参加
田原さんからの紹介で安冨さんに直接会う

2014年

見出し

ダナンの職業訓練校 Minh Khoi Nguyenに参加。ベトナム人研修生の育成に関わる

2013年

アチーバストレーナー第1号になる
ピースデーアチーバスリレーをスタート

2012年 

7月 再生可能エネルギーから参加型民主主義の輪を広げてゆくために地域エネルギー創発ネットを結成

2011年

8月 HRIベトナムの代表をベトナム人に引き継ぎ日本に戻る

2010年

8月 HRIベトナムの代表をベトナム人に引き継ぎ日本に戻る
10月 リーダー輩出と観光促進を目的としたベトナム法人GPPを設立

2009年

1月 HRIベトナムの立ち上げを受託。日本とベトナムの往復生活始まる
10月 三河湾チャリティ100キロウォークに初参加 

2005年

4月 HRD部門の分社化でリクルートマネジメントソリューションズへ

12月 リクルートを定年退職

2001年

4月多摩大学大学院で経営情報専攻

2000年

3月3日33歳の誕生日に合資会社ベルノート設立
4月東京に転勤になり、コーチング事業の検討とHRDの商品開発

1999年

コーチングに出会う。
第1回 コーチングコンベンションに参加

自己紹介

私の人生において決定的な転機になったのは、
ボート部での経験でした。20年ぶりに全日本の
準決勝に進出する過程で、人とチームの関わり、
フロー体験などベースになる体験がありました。

リクルートへの入社動機はボートの体験から最強
の組織づくりを研究したいということでしたが、
なぜか編集職で仕事に身が入りませんでした。

今にして、思えば編集職というのは、創造性の
研究・実践には最適の仕事だったのですが、
この頃は、全然わかっていませんでした。

入社当初はいわゆるバブルでしたが、翌年には
いわゆるオレンジショックが起きて、人がどんどん
減ってゆくという苦しい時期を体験しました。

その時支えになったのは、事業の存在意義でした。
自分たちは社会正義を実現しようとしていると信じて
いました。情報によって世の中の不平等をなくす。

つまり、限られた情報の中からよりは、多くの選択肢
の中から選べた方が良い。それまでは、情報を独占
している側が価格やサービスを決めていて、何も知ら
ない人はそれを受け入れるしかありませんでした。

今では、インターネットの普及によって、良いサービス
を世の中に知ってもらうコストは下がり、こんなことは
当たり前になりました。

しかし、その頃は、地道に自分たちの目で見て確認をし、
情報を加工して発信することで世の中を変えてゆこうと
していました。だからこそ、大きな借金を抱え、いつ倒産
してもおかしくないという状況の中でも価値を信じて夜
遅くまでかかっても仕事をやり抜けたのだと思います。
事業目的は働く人のよりどころであることを実感しました。
1999年にはコーチングに出会い翌年2000年の3月3日の
33歳の誕生日にこの会社を起業してしまいました。
一人ひとりの創造性を引き出しながら全員が主役の組織
づくりのイメージがあったのです。

ところが、会社の中でそれをやってみないかということに
なり、初めて名古屋を出て東京に転勤することになりました。

全員が主役の組織のモデルとして複雑系の研究のために、
田坂教授がいる多摩大学大学院に進学をしました。
そこで、思いがけず、野中先生の共同研究者である紺野
教授から知識創造の方法論を学ぶことになりました。

ボート部での原体験。リクルートの混乱と復活のプロセス。
個々人から創造性を引き出すコーチング
個々の想い・情報を組織の知識創造につなげる方法論
情報による組織と社会の変革

が組み合わさって、プロジェクトを通じて創造性を発揮し、
社会の変革、組織の変革、自己の成長を同時に進めて
ゆくサービスの骨格ができあがりました。

そして、定年を迎えて15年間勤めたリクルートを退職し
大学院などで創造性の研究をしながら、企業・個人に
サービスをするという今の姿になりました。

自分自身未知の状況への挑戦ということで、
ベトナム法人の立ち上げを請け負いました。
海外から日本を観ることによって、視点の変化がおきました。

自ら価値創造しなければ、お金に支配されてしまうということです。
企業で上から言われたことをしている人
特定の企業に依存する下請け企業
地方交付税に依存する地方
開発援助をあてにする発展途上国が
おかれている状況は似ています。

振り返ってみると、その時の状況によって、目標や手段
は変わっても、「個人の可能性を開花させたい」という
目的は変わらないということにあらためて気づきます。

集合天才をめざす

平凡な人でも、仲間と力をあわせれば、凄いことができる。もし、そうでなければ、私たちの人生は生まれた時ほぼ決まっていることになってしまいます。どんな才能をもって、どこに生まれたかで人生が決まってしまうなら人生に希望を持つことは難しい。

たとえ、貧しく、学校にいく機会や選択の余地がなかったとしても、その苦労がいつか報われる時が来ると信じられるなら、全力を尽くして悔いのない人生にできうると考えるからです。

凄いことを成し遂げた人には、多くの場合、相方がいます。

日本の例でいえば、ソニーの井深さんには盛田さんが。本田さんには藤沢さん。松下さんには高橋さん。

海外では、ジョブズにはウォズニアックが、ヒューレットにはパッカードが、セルゲイにはページが。

もちろん、彼らは平凡な人ではないけれども、単に天才というだけなら、もっと、優れた人はいたでしょう。

ただ、現実的には、平凡な人は並以下の人生で終わってしまうことが少なくありません。だから、多くの人は何とかして、いい会社に入ろうともがきます。 普通の人の人生はたまたま運良く、優秀なリーダーに巡りあわない限り、良い人生にはならないことになってしまいます。

凄いことを成し遂げるには、規律が必要です。当たり前のことをやっていたのでは卓越できないことは明らかです。それを一人で継続することは容易ではありません。しかし、努力をするのが当たり前の環境:一人ひとりが考える力を高めつつ、お互いがお互いの力を引き出しあい、無我夢中になって取り組み続けてしまった挙句に後から振り返ってみたら、凄いことになっていたという環境は自らつくることができます。

 

では、なぜ、一人でやろうとするのでしょうか?

いろんな要因があるかと思いますが、面倒だとか迷惑をかけそうだとか、報われない可能性があるという不信感や既得権者にとっては、一人ひとりが孤立して、力がない状態の方が都合が良いということもあるでしょう。

人間関係においても、組織関係においても、ひとたび一人ひとりがバラバラになるとその状態で安定してしまって、状況を変えるのはなかなか容易ではありません。自分で考えずに、指示に従うという状態は、指示をする側にもされる側にも双方にとってもメリットのある状態なのです。この状態を変えるようとすることは、そう簡単にはうまくいきません。

 

それでも、独裁制ではなく、民主制を取ってきているのは、その方が学習が進むからです。

英雄物語で繰り返し語られるのは、チームで困難を克服することがそれだけ難しいからでしょう。

 

集合天才は力でした。戦後の日本の学校では教えないようにしてきたことでした。

誰もがすごくなるわけではありません。創造性とは、当たり前のことの積み重ねの上に、たまたま起きるものです。つまり、準備のないものには訪れないチャンスなのです。

相乗効果があります。なかなかうまくいかない人は、一人でやろうとし過ぎていることが少なくありません。

ありえる楽考

みんなのたまかつ

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