コンサルティング事業
立案フェーズから実践フェーズまで、事業創造部門におけるマネジメント機能を全方位的に下支えいたします。
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このようなお悩みにお応えします
デジタル化の波を乗り越えるべく、自社ならではの強みを生かした新たなビジネスモデルを模索したい
コンサルを入れたが、事例紹介や理想論が多く、自社の状況を踏まえた／地に足が付いた形になっていない
AI／DXベンダーを入れて施策ができたが、ビジネスとして有意義なのか～持続的な事業ポジションの確立に繋がるのか～分からない
それなりに腹落ちした構想に辿り着いたものの、実行段階でやりたかったことがどんどん歪んでしまっている
現行事業を継続しつつも、新たなビジネスモデルを模索・展開していく舵取りが難しい
コンサルを入れたが、事例紹介や理想論が多く、自社の状況を踏まえた／地に足が付いた形になっていない
１．主な支援領域
1. 戦略性と実現性を兼ね備えた構想から、2. メンバーによる構想の実践、3. 実践を促す組織の枠組整備まで、事業創造や事業変革における知的労働を全方位的に下支えいたします
1. 戦略立案
戦略性と実現性の両面を踏まえた戦略立案 ～今までの事業で培ったアセットを活かしつつ、新たな環境における持続的ポジションを見据えた構想～ を支援します
2. 具現化推進
実践段階において幾度も立ちはだかる、意識の壁（従来の視点・思考に囚われてしまう）、スキルの壁（流動的環境下でも硬直的・単眼的に考えてしまう）を払拭するよう支援します
3. 枠組整備
メンバーを然るべき活動に誘うための機能配置、投資判断、工数配分、などの実現に向けた組織設計、帳票整備を支援します
2. 具現化推進
実践段階において幾度も立ちはだかる、意識の壁（従来の視点・思考に囚われてしまう）、スキルの壁（流動的環境下でも硬直的・単眼的に考えてしまう）を払拭するよう支援します
２．立ちはだかる障壁
事業開発（事業創造や大幅な事業変革）を体現するためには、以下のような障壁が立ちはだかり、これらを乗り越えていく必要があります。
事業開発と事業運営（確立された事業を効率的に成長させていく）では、求められる動き方は大きく異なるものの、どうしても事業運営で培われた考え方、動き方が表出してしまうことが根深い原因と認識しています。
１
アプローチの罠
事業開発では一方向的な立案→実践アプローチは機能せず、立案と実践の間で高頻度にフィードバックを回す必要があるものの、立案⇔実践間でプロセスや担当が分断しがち
既に確立された事業を運営する［事業運営］においては、規模や効率を追求するために立案と実践のプロセスや担当（者／組織）を分けることが通例だが、［事業開発］では・・・
２
複眼視点の壁
自社と市場、事業と技術、理想と現実・・・構想時には多くの相対する視点から最適解を導出＆更新する必要があるものの、得てして立案担当の視点が偏りがち
既に一定の商品も顧客も存在する［事業運営］においても、べき論や先行例しか語れないコンサルタントは機能しない = 複眼視点の必要性は論を俟たない、が、［事業開発］では・・・
３
役割分担の罠
必要な機能を分解して担当者や外注先に割り振ると、割り振られた側は、個別最適解を追求したり、移ろう状況に付いていけず割り振られた時点の依頼内容に固執しがちに
各担当の個別最適を回避する必要性は［事業運営］でも同様だが、顧客の工作状況、商品の開発状況、方針が移ろう［事業開発］では・・・
４
意思醸成の壁
新たな事業モデルの確立に総論賛成はするものの、具体取組の判断や実践の段になると、従前からの事業で培われた価値観、行動手順に捉われてしまいがち
［事業運営］と［事業開発］では物事の捉え方、考え方が180度異なる。既存事業の規模と効率を求める［事業運営］を通して培ってきた捉え方、考え方を［事業開発］でも適用してしまうと・・・
５
知的労働の壁
工数が有限ななか、「最優先でやるべきこと」を目的視点、全体視点から振り返る頻度が少なく、枝葉の「やるべきこと」に多大な（無駄な）時間を投下してしまいがち
事業環境、労働環境が一定は確立している［事業運営］でさえ、知的労働の生産性についての課題は山積。激しい状況変化に適応していくことが求められる［事業開発］では・・・
２
複眼視点の壁
自社と市場、事業と技術、理想と現実・・・構想時には多くの相対する視点から最適解を導出＆更新する必要があるものの、得てして立案担当の視点が偏りがち
既に一定の商品も顧客も存在する［事業運営］においても、べき論や先行例しか語れないコンサルタントは機能しない = 複眼視点の必要性は論を俟たない、が、［事業開発］では・・・
３．提供機能
上述した支援領域において、上述した壁を乗り越えていくべく、長期にわたって以下のような機能をご提供します。
as an Architect
新たな事業モデルと、事業モデル実現に向けたアプローチの構想
as a Facilitator
ミーティング／商談におけるファシリテーション（論点、注力／非注力領域、アクションの明確化）
as a Framer
諸事検討、取り纏め、資料作成の骨子作成（検討のステップ、枠組み提示）
as an Evangelist
競争優位の肝、構想体現の肝、を折に触れて繰り返し訴求することで、意識面の壁を融解
as a Trainer
支援を介した効果的かつ効率的な知的労働の実践、肝を適宜展開
as a Trainer
支援を介した効果的かつ効率的な知的労働の実践、肝を適宜展開
４．支援モデル
先述した課題を踏まえ、以下のようなモデルでご支援させていただきます
ご支援対象者
マネジメント機能に特化したご支援のため、ご支援対象は、経営層、本部長、部課長レベルまでを想定しております。
ご支援時間
マネジメント機能を最大限ご活用いただく形で、月あたり６時間～２０時間の範囲でご支援いたします。
ご支援スタンス
（当たり前ですが）べき論を押し付けたりダメ出しに終始するようなことは致しません。しっかりと建設的な関係を構築する形でチーム内にお邪魔致します。
メンバーの皆さんが理想像（目指すべき事業ポジション）を意識しつつ、それに向けて現実的な行動に移せるようにフォローアップいたします。
ご支援スタンス
（当たり前ですが）べき論を押し付けたりダメ出しに終始するようなことは致しません。しっかりと建設的な関係を構築する形でチーム内にお邪魔致します。
メンバーの皆さんが理想像（目指すべき事業ポジション）を意識しつつ、それに向けて現実的な行動に移せるようにフォローアップいたします。
ご支援対象企業
マネジメント機能に特化した支援となるため、ご支援対象は年商100億円／営業利益1億円／担当メンバー５名以上の法人様を想定しております。
ご支援期間
上述した課題に取り組む特性上、最低半年からのご契約とさせていただきます。
ご支援範囲
マネジメント機能に特化した支援モデルのため、実務作業は社内メンバーもしくは外注先（コンサル／ベンダー）に担っていただきます。
特定テーマに関して手厚い調査、分析、資料化が必要な際には、ご相談の上、臨時コンサルタントを増員する形で対応いたします
ご支援範囲
マネジメント機能に特化した支援モデルのため、実務作業は社内メンバーもしくは外注先（コンサル／ベンダー）に担っていただきます。
特定テーマに関して手厚い調査、分析、資料化が必要な際には、ご相談の上、臨時コンサルタントを増員する形で対応いたします
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