何故、社員は自発的に動いてくれないのか?

多くの経営者が「なぜ、社員は自発的に動かないのか?」「なぜ、思い通りに動いてくれないのか?」というお悩みを抱えています。

そのような悩みを解決する方法の一つとして「モチベーションを上げること」を推奨される場面が多いのではないでしょうか。

確かに、モチベーションが高い社員の方が、よりよい成果をもたらしてくれることは、誰もが認めることです。ですので「モチベーションは不要」とは言いません。

しかし、あえて言います。「モチベーションを上げてはいけません」

では、なぜ、モチベーションを上げてはいけないのか?

 

それは「上がったモチベーションは必ず下がる」からです。つまり、社員のモチベーションに頼っていると、会社は安定したパフォーマンスが出せません。

そして、会社の未来について考えるという本来の経営者の仕事以外に、足元の社員のモチベーションを上げ続けるための施策を考える必要が出てきます。

そのようなことばかり考えていると、最終的に、

「モチベーションが上がらないのは、会社や社長のせいだ!」
「もっとモチベーションが上がる会社の仕組みにしてほしい」

という、おかしなことを言う社員が出てくる可能性があります。

 

では、モチベーションを上げずに、何を上げなければいけないのか?

その答えを示す前に「なぜ、社員は自発的に動いてくれないのか?」「なぜ、思い通りに動いてくれないのか?」

まずは、この理由に迫ります。

社員が自発的に動かない理由はギャップ

では、「なぜ、社員は自発的に動かないのか?」「なぜ、思い通りに動いてくれないのか?」

その原因は、会社・経営者の「期待」社員の「認識」ギャップが生じているからです。

つまり、会社・経営者は、社員の役職・職務・さまざまな要素から「この社員には、これぐらい働いてほしい」という期待を持っているはずです。
一方で、社員側は「自分の働きは、これくらいでいい」という認識があります。

実は、このギャップこそが、あなたが「なぜ、自発的に動いてくれないのか?」と嘆く原因となっているのです。

すなわち、もし、あなたが、社員に「もっと自発的に動いてほしい」「思い通りに動いてほしい」と感じているなら、まずは、このギャップを埋めることが必要です。

社員が自発的に動く「人事制度」という仕組み

逆に言えば、このギャップを埋めることで「社員が自発的に動くようになり、思い通りに動いててくれる」ようになります。

これを仕組み化したものが「人事制度」です。そして、この人事制度は、等級制度、評価制度、給与制度の3つの制度で構成されています。

では、3つの制度がギャップを埋める仕組みとして、どのように機能しているのかを以下で説明します。

仕組み1:等級制度

ギャップを埋めるためには、まずはギャップがあることを知ってもらう必要があります。しかし、その前提には、会社は「こういうことを期待している」ということを社員に明示する必要があります。

つまり、社員をその能力・職務・役割などによって区分・序列化し、その区分に応じて期待する水準を明示する必要があります。この区分毎の期待する水準を明示したものが「等級制度」です。

あなたの会社では、社員に求める期待を明文化されていますか?

仕組み2:評価制度

等級制度によって、社員に求める期待する水準を明示した後は、社員の認識や成果にギャップがあることを、社員に理解してもらう必要があります。その仕組みが「評価制度」です。

つまり、評価制度とは、社員の認識や成果が、会社が期待する水準を満足しているか否かを評価する制度です。

あなたの会社は、会社の期待と社員の認識のギャップを評価することができていますか?

仕組み3:給与制度

あなたが、「なぜ、社員は自発的に動かないのか?」「なぜ、思い通りに動かないのか?」と思うのは、社員の働きぶりと、その社員に支払っている給与とが吊り合っていない、と感じているからではないでしょうか。

言い換えれば、あなたには「これぐらいの給与を支払うから、これぐらいの働きはしてほしい」という、「期待する水準に見合う給与」が存在します。それを定めたものが「給与制度」です。

つまり、給与制度は、先に挙げた等級制度と連動させ、会社が期待する水準毎に給与額を定めた制度です。

あなたの会社は、会社の期待の水準とそれに応じた給与額を決めていますか?

モチベーションではなく「基準」を上げる

では、社員に自発的に動いてもらうためには、この人事制度という仕組みをどのように活用するのか?つまり、モチベーションに頼らずに、社員に思い通りに動いてもらうためには、どうしたらよいのか?

それは、「基準」を上げることです。

つまり、等級制度で「期待する水準=基準」を明確に示し、評価制度により、その「基準」を満足できているか否かを評価する。そして、その結果を給与制度に反映させる。

具体的には、今の基準を満足できているならば、それを評価し、給与で還元する。そして、次は更に上の基準を目指してもらう。
一方、今の基準を満足できていないようであれば、それを評価し、給与に反映させる。そして、次も今の基準を満足できるように、努力してもらう。

このように「当たり前の基準」を上げることで、人材が育ち、会社が発展するのです。

人は目標があるからこそ、努力します。この「当たり前の基準」を目標として、その目標への努力を評価することで、社員が自発的に動くようになるのです。

人事制度という
「社員が自発的に動く仕組み」

ここまでで、人事制度という「社員が自発的に動く仕組み」の「考え方」について、お伝えしました。

では、この「社員が自発的に動く仕組み」の「やり方」として、具体的にどのような人事制度になるのか?

今回、それについて90分のセミナーでお伝えします。

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本セミナーに参加することで、あなたはどうなるのか?

この90分のセミナーを通じて、あなたは以下が得られます。

  • 人事制度に関する基礎となる「考え方」をより深く理解することができます
  • あなたの会社の経営に沿った人事制度を選定する基準が分かります
  • あなたの会社の人事制度の方向性を決めることができます
  • 今後、人事制度を改定する時、どのような専門家を選べばよいかが、わかるようになります
  • あなたの会社の経営に沿った人事制度を選定する基準が分かります

セミナー内容の一部を紹介します

人事制度は人財育成の仕組み

「企業は人なり」



これは、経営の神様と呼ばれた松下幸之助の名言の一つです。当然、ここまでお読み頂いているあなたも、会社が社員の皆さんに支えられていることは、十分に理解されていると思います。

そして、そのようにお考えの経営者から「ウチの社員は人材ではなく人財と思っています」という言葉はよく聞きます。あなたも、自分で使ったり、知人の経営者が使っている場面に遭遇したことはありませんか?

では、この時の“人財”とは、どのような社員を指すでしょうか?
そして、社員を“人財”へと育成するのは、誰でしょうか?

人事制度には、色々な意図が含まれていますが、その一つが「人材育成」です。つまり、人財に育成するためには、人事制度という“仕組み”が必要なのです。

3つの制度から成り立つ人事制度

人事制度と一言で表しても、実は3つの制度から成り立っています。その3つの制度が以下です。
 
  • 等級制度
  • 報酬制度
  • 評価制度

 

そして、この3つの制度がお互いに関係し合うことで、1つの人事制度として機能します。つまり、人事制度を人財育成の仕組みとして機能させる上では、この3つの制度が揃っておくことが必要です。

しかし、専門家によっては、この3つの制度の関係性を理解せずに、そのうちの1つの制度だけを導入することを提案することがあります。

あなたが人事制度の導入・改定を依頼しようとしている専門家は、この3つの制度をセットで考えてくれていますか?


人事制度の基礎にあるもの

人事制度を構成する3つの制度は、一度に成立したのではありません。人事制度と強く結びつく、雇用制度の歴史の過程で成立しました。

そして、この雇用制度は始まりは江戸時代に遡り、昭和初期の世界大恐慌や第二次世界大戦の影響を強く受け、日本政府による働きかけも、人事制度の成立に影響を与えています。

これらの人事制度の歴史を踏まえながら、人事制度の基礎にあるものが何であるかを説明します。


人事制度は設計よりも運用がキモ

人事制度は経営の仕組みの一部です。このため、経営に沿った人事制度が必要です。では、経営に沿った制度を設計さえすれば、良いのでしょうか?答えは「否」です。

人事制度の成立には歴史的な流行がありますが、同じような制度が繰り返し登場します。何故、歴史的に同じような制度が繰り返し、提唱されるのでしょうか?

それは、制度設計だけにとらわれているからです。つまり、人事制度の人材を育てる仕組みは「設計と運用の両立」によって初めて機能します。

しかし、専門家によっては設計のみを重視し、運用を軽視する傾向にあります。その結果、人事制度が経営に沿わない制度になってしまうのです。むしろ、人事制度は運用の方が重要と言えます。

300社以上での実績がある人事制度とは?

では、具体的に、どのような人事制度を導入すべきか。もっと厳密に言うなら、‟日本の中小企業が”導入すべき人事制度はどのような制度か?

私がクライアントに提案する人事制度は、300社以上での実績がある人事制度です。この人事制度は、一代で売上2兆円規模にまで成長させた一流企業で確立された制度です。この企業が成長した背景には、数多くのM&Aが寄与していますが、M&A先には、この企業と同じ人事制度が導入されています。

つまり、多様な業種で機能するほど汎用性があります。加えて、この人事制度は、制度として機能するために、設計よりも運用に重きを置いていることに特徴があります。

この人事制度を採用するか否かは、経営者のあなた次第ですが、きっとあなたの会社でも採用できる人事制度だと確信しています。


最後に

ここまで読んで頂いているということは、あなたは社員の働きに関して、お悩みを抱えておられるのだと思います。

経営資源には「ヒト・モノ・カネ・情報」がありますが、このヒトという経営資源を最大限に活かすには、人事制度という仕組みが必要です。

しかしながら、多くの経営者は、人事制度の重要性に気付くことができずにいます。なぜなら、日頃の業務では、人事制度に関するノウハウが社内に全く蓄積しないからです。

つまり、人は問題が生じた時、まず初めに自らの経験を元に問題解決策を探ろうと、経験や記憶のデータベースから解決策を探ります。

ところが、経営者ご自身に人事制度に関するノウハウ(経験・記憶・知識)は蓄積していないため、人事制度以外の方法で、問題を解決しようとします。その結果、いつまで経っても根本的な問題解決には至りません。

もし、あなたが社員の働きに関してお悩みを抱えているのであれば、人事制度という「社員が自発的に動く仕組み」を構築する必要があります。

是非、本セミナーにご参加頂き、あなたの悩みを一つ解決して頂ければと思います。

講師紹介

安孫子 貴(ABIO Takashi)
ABC Office 代表
京都大学卒。東京大学大学院修了。神戸大学大学院(MBA)修了。
大学院修了後、エンジニアとしてメーカーに14年間勤務。在職中に、神戸大学にて経営学修士(MBA)を取得。
現在、経営のサポート・スタッフとして、人事制度構築やマーケティング・生産管理の支援を行っている。

流行りの知識やノウハウ、つまりは「やり方」だけを教えるのではなく、その背景にある「考え方」までお伝えすることを信条している。経営者の良き理解者として、経営者の“心”に寄り添い、経営者が本当にやりたいと肚落ちする手法を提案し、具体的な行動を後押しすることを得意とする。

中小企業の経営資源が限られている中で、コンサルタントとしてのアドバイスだけでなく、経営サポート・スタッフとして自らも手足を動かすことで、クライアントの経営に携わる。人事制度からマーケティング・生産管理を専門とし、経営者の悩みに、あらゆる角度からアドバイス提案している。

ストーリー

新卒で大手製造メーカーに就職。学生時代の恩師に「製造メーカーで一番偉いのは、現場だ」という言葉で送り出され、それを信条に生産技術エンジニアとして、現場に寄り添った姿勢で多くの技術課題を解決。在職中に出願した特許は23件。

エンジニアとして成果を出す一方で、会社貢献には、技術的な課題解決よりも、組織の課題解決がより重要であることに気付く。そして、将来、本当に会社に貢献するためには、経営学を体系的に学ぶ必要があると考え、社会人大学院で経営学修士(MBA)を取得。

しかし、所属企業でそれらの知識・経験を活かすことなく、自身の社内でのキャリアを考えた時、社内という限られたステージではなく、もっと広く世の中の役に立ちたいと考え、独立という選択肢を取る。

その後、現在の人事コンサルティング会社のパートナーに出会い、人事コンサルタントとして、クライアント企業の人事制度改革や管理会計導入の実務を支援。

パートナーの元で人事制度を学ぶ以前は、成果を出すための組織開発には、リーダーシップやモチベーションなどの組織論がより重要であると考えていた。しかし、人材を活かす組織論の前提には、人材育成の仕組みである人事制度が基礎にあることを知る。

しかし、同時に、自身がそうであったように、この人事制度の重要性に気付いていない経営者が多いことにも気づく。そこで、現在では、パートナーとして活動する他に、人事制度の重要性を伝えるためにも、積極的にセミナー活動を行っている。